GVA assistは、テクノロジーで契約業務に関する課題解決を目指すだけでなく、企業の法務パーソンの方々のお役に立てる情報発信を行っています。その一貫として、企業法務に携わる方々向けのセミナーも随時開催しています。

今回は、世界各国にグローバルに展開しているChubb損害保険株式会社の法務部長兼募集文書管理部長を務める、弁護士の藤本和也先生を講師にお招きしました。
経営陣の期待に法務部が応えるために、法務パーソンは日々、なにを考えていく必要があるのか、そのポイントについてお話いただいています。

本まとめは前後編でセミナーをレポートいたします。

※セミナー開始にあたって、藤本先生からは講義の前提が提示されました。

• 時間が短いため、抽象的な議論になります
• 厳密な議論は捨象して簡易化しています
• 資料に記載するだけの項目も出る可能性があります
• 本日の話は所属組織の見解ではなく、個人の見解です

セミナーではこの４点を前提に進められました。また、加えて「私自身、法務部門について考える際はプロフェッショナリティ、専門性を基軸に考えている」と語り、「弁護士よりの見方に見えるかもしれない」との見解も示されました。

法務が依頼者である経営陣に果たす職責はなにか？

セミナーでは次の３点が検討されました。

1. 依頼者＝経営者と受任者＝法務部門の関係
2. 法務部門の役割と必要とされるメンバー
3. 法務部門のメンバーに対する評価

以前、企業内法務に関して「法学教室 2015年５月号」に、藤本先生が寄せた論考（「企業内法務と企業内弁護士」）があり、法律事務所の弁護士と依頼者との関係と、企業内弁護士と依頼者たる企業との関係は、基本的に同じものであるという考え方が述べられておられました。一部をご紹介します。

「弁護士は常に依頼者の利益を考えて職務を行う存在である。
企業内弁護士はどうすれば唯一の依頼者である企業の正当な利益を適切な方法を用いて最大化できるのかを考えて職務を行っている。
当然のことであるが、企業利益の最大化とは企業の言いなりになって判断を行うことではないし、企業を不当に利することに寄与することでもない。
企業内弁護士は企業が社会の中で受け入れられ発展していくことができるようにするため、なにが所属企業にとって真の利益になるのかを自らの職責として考え提案する存在である。
企業が社会のルールの枠内で適切に正当な利益を確保し、そのような利益を最大化することができるよう、法的リスクをコントロールすることが企業内弁護士の主要な任務となる」

今回のテーマを考えるにあたっては、「企業内弁護士を法務部、法務担当者に置き換えていただければよい」とのこと。

「経営陣の期待に法務部が応えるために考えておくべきこと」というテーマにおいては、ここでの依頼者は経営陣になります。このテーマに回答を与えるのは、弁護士が依頼者である経営陣に果たすべき責務は何か、という視点から考えていくと自ずと答えが出るでしょう。

自社の法務部のタイプを分析する

では、依頼者＝経営は法務部になにを期待しているのでしょうか？

依頼者は「自らが抱える何らかの法的課題を解決してほしい」から、法務部門に役割を与えています。

経営が社内に法務部を作るということは、法務部になんらかの課題を解決してほしいという期待をするからですが、その期待は依頼者によって異なります。期待が異なるため、個別の会社の法務部を比べるとそれぞれの役割が違っていたりします。

藤本先生は、「経営が法務部門に与えている役割は、現時点において法務部門に解決を期待している課題だと組織論としては位置づけることになる」とし、「経営は、法的課題を効率的に解決することを法務部に実現させようと試みる」と話します。

内部で言えば法務部門での解決、プラス外部の法律事務所による解決、これを組み合わせてどう上手に解決していくかが法務部門長の役割だと定義しています。

内部の法務部門による対応能力と外部の法律事務所による対応能力を適切に組み合わせて、法的課題解決における費用対効果の最大化を試みるのが法務部の仕事と言えそうです。

藤本先生は、内部での対応能力を以下の３つに簡略化して提示しています。

1. 外部法律事務所に対する「窓口機能」のみを有する場合（最小限の機能）
2. 一定程度の法的リスクについてはコントロール可能な場合
3. 法的リスクの総合的コントロール能力を有する場合

外部法律事務所に対する「窓口機能」のみを有する場合（最小限の機能）

外部の事務所に対する窓口機能のみ有する場合。これが法務部門の最小限の機能と言えるでしょう。

「存在感をなかなか発揮できない状況なのだろうと思いますし、窓口だけなので、ある種ジョブローテーションで配属すれば誰でもできる役割だろうと経営からは考えられていると思います」というのが藤本先生の見解です。

もっぱら、外部弁護士の連絡役や書記、法律相談や契約審査やトラブル対応などの社内の取りまとめ窓口です。割と形式的な管理になると思います。記録作成やスケジュール管理がメインになろうかと思います。

一定程度の法的リスクについてはコントロール可能な場合

一定程度の法的リスクについては内部でコントロールが可能だけれども、それ以上については外に出さないといけないという段階、状況を挙げています。

法務部だけで扱う法的リスクの量と質は限定されていて、簡単な案件については自前で処理できるが、ある程度難しい案件になったら外部に委託する状況です。軽微な法的課題は法務部、それ以外は外部事務所という話になるかと思います。

法的リスクの総合的コントロール能力を有する場合

充実してくると、法的リスクの総合的なコントロール能力を法務部が持ってきます。「領域によってはもしかしたら外部の事務所を上回ることがあるかもしれない」と藤本先生は語ります。

社内においてはシンクタンクの機能、コンサルの機能を持ち、限定された案件を外に出す状況です。限定された案件とは、法務部門や所属している企業内弁護士が有する能力を超える案件を外に出す。または法務部門のリソースでは処理できない分量がある案件を外に出す、ということです。

または、当事者から離れた社外の専門家に考えてもらうこと、つまりお墨付きが欲しい場合にも、外部の法律事務所に出し、リスク転嫁を図るケースもあるとのことです。

上記３つのケースを想定した上で、「これらはどれがいいとか悪いとかではなく、所属する法務部門の社内における現時点の立ち位置がどこなのか、ということを考えるための一つの参考になろうかと思います」と藤本先生は話します。

法務部の能力はスタッフの質と量によって決まる

では、受任者＝法務部が提供できる能力はなにによって決まるのでしょうか。

これは「法務部門を構成するスタッフの質と量に左右される」と藤本先生は語ります。法務部門が提供できる業務の量と質は、法務部門のスタッフの質と量が個別の企業によって違うので千差万別です。

現在、法務部門の役割を定義するにあたってはさまざまな分類方法があります。予防法務、臨床法務、戦略法務と分ける方法もありますし、コーポレート、法律相談、契約審査といった分類方法もあるでしょう。経営が解決したいさまざまな法的課題に対応できるかどうかはメンバーの量と質によります。

となると、経営が法務部門に対して期待する要求水準によって、必要とされる法務部門のメンバーが異なってきますので、経営は法務部門への期待を実現し得るだろうという人材を配置しているはずです。その、構成されたメンバーと法務部門に与えられた役割や権限で、経営から法務部門に対してどんなことが期待されているかがわかるということになります。

求められている要求が分かったところで、次は「法務部門への期待を実現するために必要な人材は誰なんだ？」という話になります。

依頼者が専門家に依頼する際は、依頼内容を達成しうる人物に依頼するはずです。一般の法律事務所、弁護士に依頼するときでも、その弁護士が自分のやりたいことや望みを叶えてくれる人なのか、依頼内容を叶えてくれる人なのか、で選びます。

外資系の場合、ポストに与えられた役割、すなわち依頼内容遂行に適合する人を採用することが多いでしょう。日本企業だと、かつては新卒を一括採用してジョブローテーションで様々な部門に配置されていたので、一括採用した人材の中から一番法務部門にやってほしいことを実現できそうな方を配置する形になるでしょう。

依頼者である経営が求めている法的課題を解決するためのレベル、プロフェッショナルとしてのレベルはどの程度のものなのかを想像することが必要ですし、そのポジションに職務規範といった哲学的なもの、ポリシーを持っている人間を配置する必要があるのかどうかも、考えておく必要があると藤本先生は語ります。

経営から法的課題の解決を受任する法務部門のスタッフの側は、そういったことも考えておくことが求められています。

法務部長には“合理的に説明が付けられる人材”がつく

では、依頼者である経営は、法務部門のメンバーを束ねる法務部長にどのような人材を配置することになるのでしょうか。

法務部に求められる役割と同じ話で、経営から法務部門に期待される役割を遂行し得る人材を配置する必要があるのは当然でしょう。役割に応じた人材を獲得するため、労働市場で付けられるであろう価格（報酬）を用意して、役割を果たせる人材を採用することになります。もちろん、役割を遂行しうる人材が社内にいるのであればジョブローテーションで配置することになるでしょう。

ここでのポイントは、「人材として誰を選定したかによって、選任者側には選任責任が生まれるので、採用側は誰を採用して配置するかをよく考える必要が生じることになる」ということだと藤本先生は語ります。

役割を遂行し得るかどうかは、法務部門に与えられた役割と相関関係があり、現状の法務部門のメンバーの能力を超える役割を与えることは、組織論としては不可能です。

法務部門の役割を遂行できる人材を配置する必要がありますので、現状のメンバーでは期待する役割を遂行することが無理だということになれば、経営は法務部門の権限を縮小することになり、その部分を外部の法律事務所に委託することになります。

一方、現状のメンバーで役割遂行が可能であれば、法務部門の権限は維持されるでしょうし、もっと可能ということであれば権限を拡大するという流れになるでしょう。

では、法務部長のポストは誰に委ねるのか。

「経営は、その人に法務部門を任せること、その人を法務部長にしたということを合理的に説明することができる人材をポストに付けることになる」というのが藤本先生の考えです。この人であれば、この人を配置しているのであれば、社内外に説明がつくという人材を配置することに経営としてはなる、と語ります。

そして、社内で法務部の存在感・重要性を拡大していくためにはどうすればいいのかに、ついても触れられています。とはいえ、藤本先生の答えはシンプルで、「法務部のメンバーによって法務部門の役割遂行をする中でポテンシャルを示すしかない」と話しています。

経営側が、「法務部が外部の法律事務所と同等または匹敵し得る実力を持っている」とか、「場合によっては外部の法律事務所を超える貢献を示すことが可能だ」と判断した場合には、法務部にもっと役割と権限を与えることになる、という考え方です。

法務部門長の能力を超える役割を法務部門が獲得するのは難しい、けれどそういうところでポテンシャルを示すしかないと藤本先生は語っています。

では、法務部が経営に「自分たちはもっとできる」と示すためにはどうすればいいのか。そのためにもまずは「御用聞き状態ではダメ」というのが藤本先生の考えです。

「それなら誰でもできるでしょ、と言われてしまうのでは話にならないのであって、希少性を発揮するためには、自社が抱える法的リスク全般を適切にコントロールすることが可能だ、ということを示す必要がありますし、経営からは社内におけるシンクタンクやコンサルとしての役割を期待される程度のポテンシャルを示す必要が出てくる」と、藤本先生は語っています。

（後編へ続く）