GVA TECHでは、テクノロジーで契約業務に関する課題解決を目指すだけでなく、企業の法務パーソンの方々のお役に立てる情報発信を行っています。その一貫として、企業法務に携わる方々向けのセミナーも随時開催しています。

今回は、法務担当者が日々、どのように業務に当たればよいのかをテーマに、日清食品HDのジェネラル・カウンセル、本間正浩さんを講師にお迎えしてお届けしました。

・法務パーソンの定義
・法務部門に期待されていること
・法務パーソンが結果を出すためには
・具体的な日々の過ごし方

などを、具体的に解説します。

法務に携わって30年。日本を代表するジェネラル・カウンセルのひとりとして、世界各国の法務パーソンと交流をされる本間さんの視点と具体的な考え方は、多くの法務パーソンの皆さんの参考になるでしょう。

法務パーソンは「プロフェッショナル」である

日清食品HDのジェネラル・カウンセルとして世界各国の法務パーソンとグローバルにやり取りしている本間さんは、海外の状況も加味しながら法務パーソンを次のように定義しています。

法務パーソン＝プロフェッショナル

国際ビジネス法務において、企業内法務はロイヤー（lawyer）の仕事であるという観念が形成されています。

ただ、この場合の「ロイヤー」が各国における弁護士を指すのかというと、必ずしもそうではありません。たとえば、ヨーロッパの多くの国では、企業内で法務業務を手掛けるのに弁護士資格は必要ないとされています。企業内で法律業務を行うと弁護士資格を停止される国もあります。

つまり、この場合における「ロイヤー」はどういう意味かというと、「プロフェッショナル」であるということだと、本間さんは語ります。

では、プロフェッショナルであるとはどんな状態を指すのか。分析すると次の２点がポイントになります。

１．専門的技能

法律専門家として、法律事務所の弁護士と対等以上の実力を有していること

３．アイデンティティ

プロフェッショナルとしての価値を共有すること。職業倫理、職業規律を共有し、これらに対するコミットメントを持つこと

１の専門的技能については異論ないでしょう。２のアイデンティティについて、本間さんは次のように解説しています。

「プロフェッショナルとしてのアイデンティティは、所属組織と切り離されて、その外側によりどころを置いています。つまり、自分は法務部門に配属されたから、異動になったから法務担当者だということではなく、自分は法務担当のプロフェッショナルであるがゆえに、あるいは法務パーソンであるがゆえに法務部に所属して法務業務に従事しているという認識を持っているということです」

その違いが現れる例を示しましょう。企業の法務部に配属されたから自分は法務パーソンだという意識では、他部署に異動したり、職を辞することになった場合、その人は法務部を辞めた段階でアイデンティティを「喪失」するということになります。

しかし、法務のプロフェッショナルにとって、企業の倫理観と合わない場合に辞職することは、むしろアイデンティティの「回復」であるということになります。このような意味において決定的な違いが生まれるわけです。

法務パーソンに求められるのは「結果」

次に、企業内において法務部門はどのような機能を期待されているのかについて解説します。

本間さんは、「企業法務部門の機能はなにかを『実現』することが鍵」と語ります。

たとえばリスクの管理。法的リスクから自社を守るのは大切な法務部門の役割です。また、契約書を自社に有利に取りまとめ、ビジネスを有利に進める機能もあるでしょう。

これらを取りまとめて「企業が法的に問題なく行動したという『結果』が出せたかどうかが法務部門の価値」と本間さんは語ります。

これは言い換えれば、結果がすべてということ。正しい法解釈をしたということだけでは評価してもらえない、という意味です。

その解釈に基づいて自社にどのような結果をもたらすことができたのか、それが法務部門の価値であるというのが本間さんによる定義です。

さらに突き詰めて「結果」とはなにかについて考えてみましょう。

本間さんは「結果とは、法務部門の意見のとおりに企業が意思決定をすること」と語り、次のように解説しています。

「法務部門が自分自身だけでなにかができるわけではありません。不当、不正な行為を自社にさせない。または法的に有益なポジションを作ってビジネスを進める。これらはすべて、法務部門だけでできることではありません。必ずビジネス部門が法務部門の言うとおりに動くということが必要になります。さもないと結果が出ないわけです」

自社の意思決定の話となると、権限を持った役員などの上位レイヤーだけの問題なのかと中堅あるいは若手の法務パーソンは思うかもしれません。

しかし、それは違うと本間さんは語ります。

「どうやって企業を動かしていくかというのは、企業人であれば誰でも行うことです。地位や権限とは関係なく、それぞれの立場で必要なことなんですね。

　現実の企業の意思決定の動態をみると、いかなる組織においても権限を持っている人間が上下左右の人間と隔絶されて、その権限にあることをすべて決めるということはあり得ません。必ず部下の手、同僚の手を経た情報を判断することになるわけで、その情報をどういうふうに上司に伝えるかで上司の判断をコントロールする、影響を与えるということは十分可能です。

　これは決して情報を歪曲しろと言っているわけではありません。しかし、自分が出す情報、まとめた情報には当然取捨選択がありますし、すべて自分が持っているナマの情報を投げても上司は判断する時間がありませんから、それを濾過して自分の意見を通すというのは十分可能です」

上司や同僚、部下に影響を与え、他者を動かしていく力とは、すなわちリーダーシップです。

権限があるからリーダーシップを発揮できるのではなく、「彼は人を動かすことができる。組織を動かすことができる。なので、昇進あるいは権限を拡大しよう、と繋がっていくのが企業の現実」と本間さんは語ります。

つまり、権限は企業を動かす力を認められた結果であって、その逆ではないということです。

自分には権限がないからなにもできない。企業の意思決定に影響を与えられないというのは、「厳しい言い方をすれば甘えでしかない」と本間さんは言い切ります。

若手から中堅の法務パーソンに向けて、本間さんは次のように語っています。「小さなことでも意思決定なんです。比較的若い方でも、日々の業務のなかで簡単な守秘義務契約のレビューを指示されることがあると思います。

そのレビューをしてその結果を上司に報告すると、上司は一応チェックするかもしれませんが、そのまま修正もなく通るという経験を皆さんされていると思います。ということは、まさに自分の意志で会社を動かした。会社のために意思決定をしたということにほかなりません。

大きな結果を出すために、このような小さな成功を重ねていくことが大切です。少しずつ仕事をして、それが認められて人が動くことが我々の仕事の仕方だろうと思います」

中編に続く