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【セミナーレポート】これからの企業法務の話をしよう「日清食品HDの本間正浩様に伺う、ジェネラル・カウンセルのあり方」(前編)

2021年4月16日、日清食品ホールディングス株式会社のCLO・執行役員、ジェネラル・カウンセルを務める本間正浩氏をお招きし、オンラインセミナーを開催しました。

日本のインハウスローヤーの可能性を切り拓き、後進の育成にも注力し続けてきた先駆者が語る、法務パーソンの限りない可能性とは?

当日のセミナーの模様を、前後編に分けてお届けいたします。

本間 正浩
日清食品ホールディングス株式会社
CLO・執行役員、ジェネラル・カウンセル

1989年弁護士登録。10年のプライベート・プラクティスの後、1999年、GEエジソン生命保険(株)執行役員・ゼネラル・カウンセルとなり、企業内法務に転身。その後、デル(チーフ・リーガル・カウンセル)、GEコンシューマーファイナンス(チーフ・リーガル・オフィサー)、新生銀行(法務部長)等を経て2013年より現職。
日弁連弁護士業務改革委員会・企業内弁護士小委員会座長。Executive Committee member, ACC Asia GC100、日本組織内弁護士協会海外事情研究会座長


「これからの企業法務の話をしよう」

リーガルテックの導入などを通じて法務業務の効率化を実現した"その先"に、法務部門として何をすべきか、未来に向けて先進的な取り組みを実践されている法務の方とディスカッションするセミナーです。ゲストと弊社の山本との"未来の企業法務のあり方"に関する議論を通じて、法務部門の組織づくりのヒントをお届けします。

これからの企業法務について


読む前に考えて欲しい「3つの質問」

山本 俊(以降、山本):
4回目となりました本セミナーは、「これからの企業法務について話をしよう」をテーマに、毎回ゲストをお招きしてお話していただいています。

今回は、日清食品ホールディングス株式会社でジェネラル・カウンセルを務めていらっしゃる、本間正浩先生にご登壇いただきます。

このセミナーでは、これから法務が創出できる新たな価値や、今後、どうやって法務の地位を上げていくのかといったことを話し合ってきました。本間先生は、まさにそのような点を具現化してこられた方です。

実際に法務の価値を発揮したり、法務がどのように経営に関与していくか、というところを実現されている先生ですので、今日はいろいろなお話が伺えると思います。よろしくお願いいたします。

本間 正浩 さん(以降、本間):
よろしくお願いいたします。まずは自己紹介をいたします。

私は1989〜1999年まで、法律事務所に所属して弁護士として活動していました。1999年からゼネラル・エレクトリック(GE)に移り、GEエジソン生命ゼネラル・カウンセルとなりました。2013年からは現在の日清食品ホールディングス株式会社の執行役員、チーフ・リーガル・オフィサー/ジェネラル・カウンセルとなっています。

この「ジェネラル・カウンセル」という概念はアメリカで発展しました。しかし、実際にはどういうものなのか、なかなか日本には浸透していないのが現状です。本日は「ジェネラル・カウンセルとはどういうものか」について、お話したいと思います。

本題に入る前に、まずは本日ご参加されている皆さんに3つ質問させてください。

Q1.法務としてリスクをどのようにお考えか?

リスクは管理するべきか、もしくは回避するべきか。

法務としてリスクをどのようにお考えになられていますか?
回避すべきもの 11%
管理すべきもの 89%

ありがとうございます。「管理するべきもの」が約9割となりました。

Q2.法務として重要なことは?

法的に正しい説明をすることか、それとも自社になにをさせ得たか。

法務として重要なことは
法的に正しい説明をしたか 14%
自社に何をさせたか 86%

「なにをさせたか」がこちらも約9割という結果になりました。

Q3.法務パーソンであるがゆえに法務部に配属されているのか、それとも法務部に配属されているからあなたは法務パーソンなのか。

こちらの回答は少しバラけましたね。

法務としてのマインド
法務部に配属されているので法務パーソン 27%
法務パーソンなので法務部に配属 73%

「法務部に配属されているから法務パーソンだ」という回答が全体の25%となりました。

皆さん、ご協力ありがとうございます。これは非常に面白い結果で、私も意を強くしました。


さて、今日はこれから、10年後、20年後に法務パーソンの究極の姿として、こういう未来がありますよという「夢」を示すお話ができればいいなと思っています。

そのために、ジェネラル・カウンセルとはなんなのか、その部分に焦点を当ててお話しします。

時間の関係もあって、サワりの部分だけになってしまうかもしれませんが、お話を通じて、ジェネラル・カウンセルの役割がいかに多様で複雑か、お伝えしたいと思います。

最後に、ジェネラル・カウンセルのあり方についても触れようと思います。最近よく聞かれるパートナー&ガーディアン論について、私が考えていることもお伝えできるのではないかと考えています。

ジェネラル・カウンセルとは一体なに?

さっそく本題に入りましょう。

まず、ジェネラル・カウンセルとはなんなのか。2018年に経産省主催で「国際競争力強化に向けた日本企業の法務機能の在り方研究会」の報告書が公表されました。そこでどのように定義されているのか見てみましょう。

こうあります。

「ジェネラル・カウンセルとは、法務のプロフェッショナルであり、法務の最高責任者であり、かつ経営幹部の一員である」

これは主としてアメリカで、実務を通じて発展した概念です。アメリカでは南北戦争後にジェネラル・カウンセルというポジションができ、およそ160年の歴史があります。最近ではヨーロッパにも伝播しつつありますが、日本ではまだその数は少ないのが現状です。

では、ジェネラル・カウンセルの基本的要素とはなにか。これは3つに分けられると考えられます。

  1. 法務の統括責任者である
  2. 経験を積んだ法務のプロフェッショナルである
  3. 経営陣の一員である

それぞれ詳しく解説します。

法務の統括責任者にとって、外部弁護士もリソースのひとつ

1の「法務の統括責任者」とは、法務部の管理をするということです。

伝統的な日本の企業だと、法務問題に直面すると、ともすればその対応を、社内でやるのか、もしくは外部の弁護士に頼むのかの択一になりますが、そういうものではありません。

ジェネラル・カウンセルというのは法務の最高責任者としてトップに座っていて、彼の方針によって内部のリソースも外部のリソースも活用されるのです。それはたとえば、外部の弁護士は法務部の「人的資源」の一部として、法務部のオペレーションの中に組み込まれるわけです。

プロフェッショナルとしてのアイデンティティ

次に2の「プロフェッショナルであること」の意味です。

アメリカではジェネラル・カウンセルのほぼ全員が弁護士です。国際ビジネスにおいて、企業内法務を行うのは「ロイヤー(lawyer)」の仕事であるというのが一般的で、弁護士資格を持たない日本の法務部員も、海外に行くと「ロイヤー」と紹介されることは珍しいことではありません。もしかすると皆さんもご経験されているかもしれません。

ただ、現実的には「カンパニー・ロイヤー(company lawyer)」といった場合、必ずしも弁護士であることを意味するわけではありません。

たとえば、ヨーロッパでは多くの国において、弁護士資格を持っていても、企業内法務部員として勤務している場合、弁護士登録ができないという法制を持っています。それでも、資格を持っていない人も含め、「カンパニー・ロイヤー」と呼ばれます。

では、カンパニー・ロイヤーの最小公倍数はなんでしょう。これは「プロフェッショナルである」ということなんだろうと思います。この、プロフェッショナルであることの意味、これはふたつに分かれるでしょう。

  1. 法務の専門的な技能に秀でていること。
  2. プロフェッショナルとしてのアイデンティティを有していること。

このふたつが通常、プロフェッショナルであることの意味であると考えられています。

専門的技能については言うまでもないと思います。

この点、米国で企業内弁護士のあり方を論じたある古典的な論考において、
「ジェネラル・カウンセルは実務法曹である。単にロースクールを卒業した者ではない。 自らがプロフェッショナルとしての能力を有しており、外部弁護士が注力していたまさにその分野に対して同様の検討をおこなう。かくして、戦略的な意思決定の場面、時には戦術面においても、自ら判断を行う」
と説かれています。

あくまで外部の弁護士というのは自分のリソースであるという考えのなかで、当然、リソースとして使うからには、外部の弁護士に匹敵する、あるいは彼らを超える専門家としての能力を持っていなければならない、ということになるわけです。


もうひとつ、海外でジェネラル・カウンセルについての議論がなされる際によく言われるのは、技術的な意味で法務の力があるというだけではないよねと。プロフェッショナルとしての価値を共有していることが重要だと議論になります。

プロフェッショナルの価値とは、職業倫理であり職業規律です。これは弁護士に限らず、プロフェッショナルとしてのアイデンティティはそういうものだと言えるかもしれません。そして極めて重要なポイントは、プロフェッショナルであるというアイデンティティは、所属組織と切り離されてその外にあるということです。

ベン・W・ハイネマン Jr.という、ほとんど伝説となったジェネラル・カウンセルがいます。彼は私のGE時代の上司のさらに上司にあたる人物で、私は勝手にその孫弟子をもって任じています。

彼は「ジェネラル・カウンセルに就任するためには、デューディリジェンス(※企業買収や資本提携にあたり、その取引の是非や取引条件を決める前提として、相手方の企業の内容を精査すること)が必要である」と言います。さらに、「企業と価値観において相違が出た場合、辞任するべきである」という言葉も出てきます。

彼の発想の中では、自分という人間はプロフェッショナルであるという自己規定がまずあって、それをもって企業に対してサービスを提供していく。たまたまその企業にそういうポジションがあるので自分は就任するという考えなんですね。

アイデンティティが企業にある人たちにしてみれば、法務部から外れるというのはアイデンティティの喪失なのですが、彼にとっては、つまりプロフェッショナルにとっては、逆に、辞任は「プロフェッショナルとしてのアイデンティティを維持するため」ということです。

ここが、プロフェッショナルであるという点において、極めて重要な要素です。このハイネマンの考え方をどのように考えるか、私には私の考えがあります。皆さんもお考えになってみてください。


もう一つ、プロフェッショナルとしてのアイデンティティはグローバルなものだという議論があります。たとえ扱っている法が異なっていても、アイデンティティが共通しており、一定の共通する文化を共有できる、まさにグローバルな存在であると。

ジェネラル・カウンセルであるがゆえにグローバルな存在であるという認識は私も共有していますし、ACCの国際会議などに出席しアメリカ、ヨーロッパ、香港、サウジアラビアなど、世界各国のジェネラル・カウンセルと交歓する際、同じ感覚のもとで話ができるというところで、自分のアイデンティティを再認識する経験をしばしばしています。

最高幹部として求められる「結果」

もうひとつ、日本ではあまり認識されていないのですが、3の「経営の最高幹部の一員」だという点です。

ACC(Association of Corporate Counsel、世界最大級の企業内弁護士の国際団体)の「Chief Legal Officer Surey2021」で発表された2020年の調査結果ですが、「ジェネラル・カウンセルの上司は誰か?」との質問に、80%以上が会社のトップ(CEO・COO)の直属の部下であると回答しています。さらに、過半数がCEOを飛び越して「取締役会に対して直接の指揮系統を持っている」とも答えています。

また、少し古いのですが、2002年に行われたもっと面白い調査結果もあります。アメリカ企業のCEOに対して「御社のジェネラル・カウンセルの社内序列は何番目?」と聞いたアンケート結果です。驚くなかれ、91%が「社内序列10位以内」。55%が「5位以内」。20%が実に「3位以内」と答えています。

少なくともアメリカのジェネラル・カウンセルは、単なる役員の一人ということですらない、本当の意味での最高幹部の一員であるという扱いをされていることがわかります。

海外でジェネラル・カウンセルというと、それだけの重みを持った人々であるということになるわけで、当然のことながら企業内において極めて高い権威があります。これは、ジェネラル・カウンセルが仮に「ノー」と言った場合、CEOを含むビジネス側がこれを無視するのはかなりの「覚悟と勇気」が必要になる、ということです。

権威を持っている、偉いということは、その責任が法務に限定されない、つまり経営そのものの責任を担うということでもあります。そうすると、単に法務部的にどうこうという話ではなく、会社にとって良いことか悪いことかというところまで、責任として考えなければいけないわけです。

もうひとつは経営の最高幹部ですので、責任はあくまで「結果」に対して負うということです。これについては冒頭で皆さんにも質問しましたが、皆さんにしっかりとした回答をお返しいただいて私も意を強くしました。

つまり、正しい法解釈をすればいいということではない。結果が悪ければすべて無です。


経営幹部として、ジェネラル・カウンセルがなにを求められるのか。3つに分けられます。

  1. 問題を発見しにいかなければならない(入口)
  2. 判断しなければならない(出口1)
  3. 実行するところまで責任を負わなければならない(出口2)

ということです。

ひとつ目の「入口」、これは課題を発見しにいくことが責任になります。「知らなかった」とか、「聞かされていなかった」という言い訳は、「私は責任を果たしていませんでした」、あるいは「ジェネラル・カウンセルとして能力が足りません」ということを、自ら証言することにほかなりません。

もうひとつは「判断」。客観的な分析ではなく判断、つまり結論を出さなければなりません。私は部下によく言います。「〜のリスクがあります」とか「〜の可能性があります」という言葉は私の前で使ってはならない、と。

では、どうするべきなのか。リスクがあるならあるでいい。ならば、そのリスクは取るべきなのか取ってはいけないのか、そこまで判断して、会社を動かせと。「こう動くべきです」というところまで判断しないと会社は動きません。

もうひとつ重要なこと。法的問題に関する限り、私の後ろにはもう誰もいません。すべての責任をジェネラル・カウンセルが負わなければなりません。ジェネラル・カウンセルは孤独だと言われますが、そういうものです。

3つ目は「実行」しなければいけない。答えを出した。あとは知りませんでは許されません。そこで要求されるのは、社内政治も含めたリーダーシップです。

判断の実行ということになると、ジェネラル・カウンセル、あるいは法務部は、自分ひとりでなにかできるわけではありません。社内の周りの人に動いてもらわなければいけません。そのためには結局、「結果」で判断されることになります。

法律的に高度な分析だったかどうかなんて、法務部以外の人間にはわかりません。おそらくはむしろ関心すらありません。彼らが関心があるのは「結論」あるいは「結果」だけです。

日頃から結果を出せているのであれば、「あいつの話を聞こう」ということになって、その言葉によって企業が動く。法務の言うとおりに動くとうまくいく、うまくいくからまた法務に話を聞こうと、この正の循環が成功の構図です。

そのように信頼を築いてこそ、社内の人々はジェネラル・カウンセルが言う「NO」を聞いてくれるのです。


ジェネラル・カウンセルが社長に「これはどうしてもこれは会社としてやるべきではない」と伝えに行く必要がある場面に直面したとします。

このとき、社長室のドアをノックして、社長から「あの問題で来たのか?」と聞かれたとしましょう。社長から「あれはやっぱりダメか? やるべきではないのか?」と聞かれて、「やるべきではありません」と答える。そのときに、社長がそれ以外の説明を聞くことなく「そう言うなら仕方がない。やめよう」と言ってもらえるかどうか、です。

これが信頼を得るということの究極の姿だろうと思います。

繰り返しになりますが、我々が問われるのはあくまで結果です。法的に正しいかどうかというのは、結果に至るまでの過程でしかないということです。

後編に続く

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